Популярные практики и технологии менеджмента. Польза или вред. (с фасилитацией)

Ирина Плотникова пишет:
Какие 3 волшебных слова?

Отправлю лично. Это не так серьёзно.

Ирина Плотникова пишет:

Павел Вайнштейн пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Очередная новая управлеческая концепция. пришедшая кому-то а ум) не обязательно является технологией.

Я уже понял, что и в случае с матричнм управлением Вы скажете, что опрос проказывает, что никто не знает и т.д

Я соглашусь с Вами, что каждое слово для каждого человека имеет свой уникальный смысл. Не помню точную цитату из А.Коржибски, но уверен, что Вы ее знаете.

Однако, при этом люди договариваются о смыслах некоторых слов (терминов) и принимают их значения, как признаваемый стандарт в рамках определенных проф. областей. 

Именно такая ситуация возникает с термином "матричное управление.

Существует описание этой технологии (или выберите другое слово), которое дается в разных источниках, в т.ч. в стандарте РМ ВОК. Там определяется и кол-во руководителей, и варианты взаимодействия между ними в рамках разных видов матриц.

Но при этом, кол-во руководителей - два. И это никогда не бывает несколько руководителей из разных отделов. 
Фраза автора статьи о том, что матричная система направлена на повышение командного духа, получение новых знания и т.д., говорит о том, что либо в его примере компания внедряла не матричную систему, а что-то другое, либо он не в курсе того, что реально происходило в компании.

Соответственно, приведенный автором пример в любом случае не является примером провала матричной системы управления. И именно это напрягает любого специалиста, знающего РМ ВОК и матричное управление и уважающего эту технологию.. 

Павел, в мире существует не один РМ ВОК ) К тому же  он не является истиной в  последней инстанции, правда? )  Есть и другие стандарты. Не хуже ) и вполне  уважаемые специалистами )

Вы ходили по ссылке, кот. приводит автор? Сходите.  Все, что он пишет, оттуда.

Я вот даже сюда ее положу для удобства )

https://www.indeed.com/career-advice/career-development/matrix-management

Вот информация из другой ссылки автора. Тоже со  ссылками. Можно сходить и все проверить.

Читайте сами, анализируйте сами, делайте выводы сами )

Мир не  устроен так, как  мы это себе затвердили и пытаемся подогнать под свой размер.

The matrix organizational structure was initially developed in aerospace in the 1950s, but gained wider exposure in the 1970s. Specifically, Digital Equipment Corporation became a pioneer in early software development using this organizational model, creating groundbreaking systems like PDP and VAX. 

By 1994, though, the then-CEO declared the matrix organizational structure to be “dead” at his company. Why? Because even though they had created awesome products using it, it ultimately became a chaotic, frustrating environment for employees and executives alike, where decisions were debated endlessly between silos and nothing tangible seemed to get done. 

Similarly, Nokia tried a form of matrix organizational structure, calling it “Matrix Management 2.0,” and that largely flopped for them. As far back as 1978, Harvard Business Review was authoring articles entitled “The Problems of Matrix Organizations.”

It does now seem that the matrix organizational structure has fallen into disfavor. What are the potential advantages, however? And why did it come to be less-adopted across different industries?

Автор и не утверждает, что он все знает )) Поэтому проверять его на  классификацию есть ли смысл? )

Да и  какая вообще это инновация, глядя на годы? )

Спасибо Ирине за эту впечатляющую коллекцию цитат из первоисточников.Хотя даже Ирина не скажет, читал ли их автор статьи.

Я - честно - не знаю, почему такой бурный интерес возник именно к матричномуу управлению. Идея достаточно проста, появилась очень давно, не от хорошей жизни и вовсе не потоиу, что кому-то не спалось. Вошла во все учебники, при этом понятная и вполне рабочая. Скажем, я внедрял его элементы без каких-либо приключений.

Попробую пояснить проблему своими словами. Иногда бывает нужно как-то выйти за рамки иерархических оргструктур, типичных для больших и очень больших компаний. Допустим есть укомплектованные департаменты со своими задачами и планами. С ними всё хорошо. Есть другие департаменты с набором задач, но пока без 100% ресурсов, и еще какие-то с ресурсами, но еще или уже без 100% задач - например, между проектами. Добавьте естественное деление на специалистов широкого и узкого профиля. И с этим постоянно нужно что-то делать.

Матричное управление предусматривает работу с пулами ресурсов, распределяемых между актуальными задачами и временными менеджерами, хотя организационно и юридически они остаются в своих департаментах. Прочие детали, включая учёт реальных затрат, обучение и компенсацию - с точностью до компании.

Считаем, что это попытки выхода из 2D в 3D - с точки зрения оргструктуры.

Павел Вайнштейн пишет:
1. Я правильно понимаю, что этот фрагмент утверждает, что цель матричного управдения именн в том, чтобы получить новые знания и навыки за счет взаимодействия с сотрудниками разных отделов?

Коллеги, может кто-то мне объяснит про матричное управление - это двойное подчинение?

Дело в том, что двойное подчинение вещь вполне заурядная.

Механик цеха подчиняется начальнику цеха и главному механику.

Технолог цеха подчиняется начальнику цеха и главному технологу.

Энергетик цеха подчиняется начальнику цеха и главному энергетику.

Начальник КИПиА цеха подчиняется начальнику цеха и главному метрологу.

Я когда работал в региональном офисе подчинялся руководителю регионального офиса и техническому директору.

У каждой службы есть своя линия подчиненности, помимо этого есть локальная подчиненность (цех, офис и т.д.).

Михаил Лурье пишет:
Дело в том, что двойное подчинение вещь вполне заурядная. Механик цеха подчиняется начальнику цеха и главному механику.

А можете Вы сформулировать разделение ответственности и задач при таком подчинении.

Когда я писал, что матричное управление предполагает двух руководителей - проектного и операционного, я осознанно не стал писать о другой модели двойного подчинения - функйионального и административного. 

Павел Вайнштейн пишет:
А можете Вы сформулировать разделение ответственности и задач при таком подчинении.

Начальник КИПиА цеха отвечает за средства КИП и автоматики в цехе, а главный метролог отвечает за средства КИП и автоматики в рамках всего завода или объединения.

При этом начальник КИПиА цеха подчиняется начальнику цеха, который отвечает за все что происходит в цеху.

Общая техническая политика в отношении КИПиА находится в ведении главного метролога.

Организация всех работ и мероприятий в цеху находится в ведении начальника цеха.

Отмечу, что некоторые затраты на закупку оборудования, пусконаладку и сервис могут проводиться через бюджет главного метролога, некоторые через цеховый бюджет.

По текущим задачам начальник КИПиА цеха обычно подчиняется начальнику цеха, а по общим вопросам главному метрологу.

Кроме того, надо иметь в виду, что у главных специалистов есть службы, которые непосредственно в их подчинении, если цеховая служба КИПиА не может решить задачу, требуется привлечение общезаводских служб, тут естественно нужна заявка начальника цеха и распоряжение главного метролога (или их замов).

Ну разумеется есть вопросы отчетности, какие-то отчеты идут в цех, какие-то главному метрологу. Премии и бонусы тоже могут идти из разных бюджетов.

Михаил Лурье пишет:
Общая техническая политика в отношении КИПиА находится в ведении главного метролога. Организация всех работ мероприятий в цеху находится в ведении начальника цеха.

Т.е. один определяет некоторые принципы правильной работы, а другой организует конкретную работу но с соблюдением этих принципов.

Такая система полчинения хотя и является двойной, но не считается матричной. Обычно ее называют линейно-функциональной системой.

Матричная - это когда один руководитель организует операционную деятельность сотрудника, а другой - его участие в проектах. Применяется, когда компания не может выделять обособленные проектные команды и формирует временные команды "по совместительству" под конкретные проекты.

Каждый сотрудник в рамках постоянной операционной деятельности подчиняется одному руководителю, а в рамках проектной - другому. 

P.S. Решил уточнить разницу для понимания.

В линейно-функциональной нет конфликта интересов. Т.е. не приходится определять приоритеты между задачами одного и другого руководителя в конкретный момент времени. Один определяет что делать, а другой как делать. 

В матричной системе операционный руководитель ставит одни задачи, а проектный другие. И возникает конфликт интересов и приоритетов. Пожтому нужны специальные правила. Это и есть матричная технология. . 

Павел Вайнштейн пишет:
В матричной системе операционный руководитель ставит одни задачи, а проектный другие. И возникает конфликт интересов и приоритетов. Пожтому нужны специальные правила. Это и есть матричная технология. . 

В моем примере конфликт интересов тоже может быть.

Например, главный метролог заинтересован в унификации аппаратных и программно-технических средств в рамках всего объединения, а у начальника цеха могут быть другие приоритеты.

Михаил Лурье пишет:
Например, главный метролог заинтересован в унификации аппаратных и программно-технических средств в рамках всего объединения, а у начальника цеха могут быть другие приоритеты.

В этой ситуации может возникать проект унификации и тогда система может начать работать как матрица. При условии фиксации соответствующих правил. 

Но такой проект - это не постоянная ситуация. Основное время взаимодействие реализуется в рамках операционной деятельности с разделением "что делать" и "как делать" 

Михаил Лурье пишет:
Коллеги, может кто-то мне объяснит про матричное управление - это двойное подчинение?

См. выше.

Павел Вайнштейн пишет:
Матричная - это когда один руководитель организует операционную деятельность сотрудника, а другой - его участие в проектах.

Это не обязательно - например, когда участие в проектах и есть основная обязанность сотрудника. Вариантов много. Но есть текущие задачи и более долговременные цели, их нужно сочетать.

Хотя поначалу приходится смотреть шире и глубже - на компанию в целом, её процессы, особенности планирования и бюджетирования, зоны ответственности, детали компенсации и пр.. В этом и состоят проблемы внедрения матричного управления - кое-что иногда  приходится пересматривать, пока не заработает.

Я в своем описании немного упростил схему.

Начальник КИПиА взаимодействует ни только, а может даже и ни сколько с начальником цеха, а с руководителями служб цеха, например, с технологом цеха и механиком цеха.

Ведь они являются получателями услуг от КИПиА.

Кода мы работали на химических производствах, то формально работали на КИПиА, но больше взаимодействовали с технологами по линии контроля процесса, отчасти с механиками по линии контроля оборудования.

Там тоже бывают конфликты интересов.

Евгений Равич пишет:
Это не обязательно - например, когда участие в проектах и есть основная обязанность сотрудника.

По моей практике, когда участие в проектах является основной деятельностью, чаще это для простоты называют проектным управлением. Хотя наличие параллельной загрузки по текущим задачам (операционной деятельности)  действительно позволяет говорить о матрице. Но с учетом указанной Вами основной работы на проектах, это указывает конкретно на вариант  жесткой матрицы. В то время как приоритет операционки позволяет использовать все три виды матриц.

Кстати, если интересно, я могу пояснить, почему вариант доминирования проектной работы чаще называется просто проектным управлением. А Вы скажете, согласны ли Вы с такими доводами 

Михаил Лурье пишет:
Кода мы работали на химических производствах, то формально работали на КИПиА, но больше взаимодействовали с технологами по линии контроля процесса, отчасти с механиками по линии контроля оборудования

Взвимодействие и подчинение - это разные вещи. Исполнитель работает на заказчика, но не подчиняется ему. Как часто пишут в договорах - "выполняет запросы закачика, самостоятельно определяя способ и т.д." 

Но приведенный Вами пример показывает, что без правильной организации очень быстро может наступить бардак

Евгений Равич пишет:

Павел Вайнштейн пишет:
Матричная - это когда один руководитель организует операционную деятельность сотрудника, а другой - его участие в проектах.

Это не обязательно - например, когда участие в проектах и есть основная обязанность сотрудника. Вариантов много. Но есть текущие задачи и более долговременные цели, их нужно сочетать.

Хотя поначалу приходится смотреть шире и глубже - на компанию в целом, её процессы, особенности планирования и бюджетирования, зоны ответственности, детали компенсации и пр.. В этом и состоят проблемы внедрения матричного управления - кое-что иногда  приходится пересматривать, пока не заработает.

Согласен с вами - вариантов много! На мой взгляд, разделение матрицы на функциональное, административное, проектное, операционное как-то подустарело, особенно в ИТ. Конечно, систематизация в таком ключе, теоретическая попытка что-то каталогизировать всегда полезна, но участники могут одновременно работать в проекте, в своём чистом функционале, строгог стстоять в иерархии. Наглядный пример утраты таких границ- работа DevOps-инженера.

Павел Вайнштейн пишет:

Ирина Плотникова пишет:
работа сотрудника с несколькими менеджерами приведет к тому, что он будет взаимодействовать с коллегами из разных отделов и получит новые знания, а также будет использовать разные навыки

А давайте попробуем ответить на несколько вопросов

1. Я правильно понимаю, что этот фрагмент утверждает, что цель матричного управдения именн в том, чтобы получить новые знания и навыки за счет взаимодействия с сотрудниками разных отделов?

2. Почему именно подичнение нескольким менеджерам приведет получению новых знаний и использованию разных навыков?

Т.е. какая тут логическая связь, показывающая, что данные результаты лучше всего достигаются именно за счет подчинения нескольким менеджерам 

3. Аналогично вопрос о взаимодействии с коллегами из разных отделов именно благодаря множественному подчинению.

Давайте. просто сформулируем модель такой матрицы. Опишем ее.
Какие руководители, кто что делает, как это меняет ситуацию и почему именно это дает новые знания и все остальное.

Нет, неправильно понимате, Павел.

1. Речь идет не о цели преимуществх и недостатках, то, что называется часто – у них – advantages and disadvantages или pros and cons. Или по-русски просто – плюсы и минусы.

2. Потому что вы взаимодействуете с людьми из разных отделов с разным опытом, функционалом, навыками (список можете продолжить каждый сам).

Не нужно ничего формулировать. Есть уже сформулированные принципы матричного управления.

Кллючевая проблема в понимании чего бы то ни было в любой сфере заключается в том, что сначала нужно понять принцип действия этого чего-то.

Как с механизмом, невозможно понять назначение его частей, пока не не разберешься с их принципом действия.

Цель любой организационной структуры заключается в координации деятельности.

И матричная структур является одним из возможных решений, но она дороже и часто означает дублирование управленческих должностных позиций, а ее фак­тическая деятельность может больше порождать, чем решать проблемы.

Анатолий Курочкин пишет:
На мой взгляд, разделение матрицы на функциональное, административное, проектное, операционное как-то подустарело, особенно в ИТ.

Каждая компания вправе самостоятельно решать, как построить систему подчинения. До определенной степени все эти названия условны. Тем не менее, каждый тип организации работ (для целей различения) имеет свое условное название и свою логику организации взаимодействия.

Ниже несколько базовых вариантов

1. Если задачи поступают только от олного руководителя, а разделение управления происходит по управлению свойствам этих задач, то это считается линейно-функциональным управлением и имеет свои логики.

2. Если на одном ресурсе должны сочетаться доминирующие проектиные задачи и небольшой объем операционных, или операционные вообще выполняет другой сотрудник, то это называют проектным управлением и там свои логики.

3. Если при этом проектные ресурсы могут (должны) быть задействованы в нескольких проектах одновременно, т.е. возникает подчинение нескольким однотипным проектным руководителям, то это разновидность проектного управления - технология проектного офиса.

4. Если на одном ресурсе пересекаются доминирующие операционные задачи и некоторая часть проектных, то это считается матричным управлением со своими логиками и правилами.

Но естественно, каждый вправе назвать свою технологию матричным управлением или даже трансцедентальным менеджментом. Вопрос не в названии, а в том, что согласованные по названию технологии предполагают понятные лоники реализации и просто снижают путаницу.

При этом соглашусь с вот таким утверждением:

Евгений Равич пишет:
Хотя поначалу приходится смотреть шире и глубже - на компанию в целом, её процессы, особенности планирования и бюджетирования, зоны ответственности, детали компенсации и пр.. В этом и состоят проблемы внедрения матричного управления - кое-что иногда  приходится пересматривать, пока не заработает

Действительно, для выбора способа управления нужно оценить компанию в целом. Наверняка все знают про деление компаний на операционные и проектные.

• Операционные - те, где основной доход генерируется в рамках операционной деятельности и она, соответственно, является доминирующей
• Проектные - где основной доход генерируется в рамках пронектной деятельности.

И в зависимости от этого логики системы управления меняются. В т.ч. может возникать необходимость в какой-то индивидуальной настройке.

• Хорошим примером операционной компании является серийное производство стройматериалов
  А примером проектной является ИТ-компания, которая занимается внедрением ERP-систем 

И хотя в этих компаниях может возникать подчинение разным руководителям, выглядеть и работать оно будет по-разному

Павел Вайнштейн пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
На мой взгляд, разделение матрицы на функциональное, административное, проектное, операционное как-то подустарело, особенно в ИТ.

Каждая компания вправе самостоятельно решать, как построить систему подчинения. До определенной степени все эти названия условны.

...

Но естественно, каждый вправе назвать свою технологию матричным управлением или даже трансцедентальным менеджментом. Вопрос не в названии, а в том, что согласованные по названию технологии предполагают понятные лоники реализации и просто снижают путаницу.

Дискуссия вызвала бурное обсуждение. Не могу отделаться от некоторых некомфортных ощущений.

Первое. Статья не стоит бумаги, на которой она написана. Тем не менее мы обсуждаем её. Мне пока не ясна Ваша личная позиция, Павел. Может быть и правда подошло время вынести некоторый вывод?

Второе. Не важно имеет ли компания право называть свою систему управления каким-нибудь словом, этот так. Но ведь и нет таких компаний, где некое руководящее лицо заявляет о внедрении с такого-то числа некой системы управления, которая должна строго опираться на существующие каноны. 

Ошибка всех консультантов (и в этом автор статьи во многом прав), что они навязывают, именно навязывают некий классический в их понимании подход к системам управления. Я не считаю это правильным, это ведь не базовое образование. Основная идея консультантов должна заклчаться в очень гибком использовании различных методик с их слабыми и сильными сторонами. 

"Всесачстливые семьи похожи друг на друга. Каждая несчастливая семья несчастлива по-своему". Мне кажется эта знаменитая цитата очень подходит не только к семейным отношениям.

Не надо из методик устраивать прокрустово ложе.