Александр Фридман: «Менеджеры не хотят и не умеют работать»

Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы Executive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?

E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга«Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?

Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».

Executive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?

А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.

Executive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?

А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».

Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».

Executive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?

А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!

Executive: Каков главный критерий результативности управления организацией?

А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.

Executive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?

А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.

Executive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?

А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.

Executive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?

А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.

Executive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.

А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?

Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.

Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.

Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.

Executive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?

А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.

Executive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?

А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».

Executive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?

А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.

Executive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?

А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.

Executive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?

А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.

Executive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?

А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.

Executive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?

А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Александр Крахотин, Борис Калашников, Александр Шувалов, Александр Фридман, Владимир Пархоменко, Анна Пирогова, Михаил Щелкин, Валерий Бурдаков, Мария Забурмах, Александра Уланова, Анастасия Попова, Александр Резванович, Виктория Жура, Валентин Егерев, Алексей Матвеев, Владимир Зонзов, Светлана Минина, Армен Шабунц, Алексей Каменский, Леонид Фельдман, Юрий Короваев, Максим Груздев, Борис Королёв, Евгений Кочуров, . ., Елена Гапич, Виктор Осокин, Олег Кузнецов, Марат Бисенгалиев, Николай Романов, Игорь Заславский, Татьяна Иванова, Вадим Крысов, Наталья Сизова, Евгений Корнев, Михаил Лысых, Тимур Галимов, Сауле Баймухаметова, Тарас Мысак, Дмитрий Одерихин, Ирина Барахацкая, Виктория Белова, Николай Борисов, Александр Кругленя, Александр Акман, Максим Симонов, Сергей Лаптев, Владимир Токарев, Дмитрий Быков, Леонид Харитонов, Сергей Капустянский, Елена Кудрявцева, Константин Комшуков, Светлана Абрамова, Андрей Кувшинов, Александр Филимонихин, Александр Клочков, Николай Мясников, Лариса Мусихина, Илья Зайцев, Николай Щербина, Владимир Галков, Антон Крылов, Виталий Елиферов, Вадим Газарян, Сергей Норкин, Антон Софранов, Рустам Галиев, Андрей Лазуткин, Олег Перидриев, Андрей Сувернев, Александр Пантелеев, Александр Жаманаков, Татьяна Воронина, Дмитрий Маришкин, Ирина Агафонова, Виталий Федяев, Андрей Петросян, Иван Карнаух, Алексей Комлев
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор

Виталий, я, в первую очередь, имею в виду руководителей, не развивающих свою управленческую квалификацию. Глубоко убежден в том что работа 80% людей зависит от качества управления.
Наш менталитет отличается от других стран но и каждая страна так, но это не повод отказываться от управления, наоборот:)
Профессиональное управление должно учитывать характеристики актива :)
У хорошего руководителя плохих подчиненных не бывает :)

Технолог, Украина
Виталий Елиферов пишет: Просто суть не в России или другой стране, в том, что раб не хочет ничего, кроме как занять место господина. Отсюда и нежелание, и неумение работать. От того как он работает, - ничего не зависит. Для господина, раб - тля. Соответственно система ценностей у него, как у тли. Встав на мест господина, раб систему ценностей не меняет, поскольку над ним стоит другой господин, а над этим еще один, etc... Степень рабства в разных странах, даже в разных регионах России очень разная, но тенденции просматриваются однозначные. Впервые я почувствовал это в 1994 г. в своей первой зарубежной командировке в КНР.
Раб это форма собственности, а нынче трудяга может спокойно поменять работу и вовсе не работать при желании. Это как с желающими назвать ЕС конфедерацией, вроде бы и подходит, но не совсем, потому и применяют зачастую в обиходе определение союз. А руководитель, а скорее координатор концентрации труда человека, но никак не рабовладелец. И он больше похож на человека зависимого, по отношению к простому трудяге. Так как степень ответственности намного выше у руководителя, то есть в итоге степень зависимости. Раб это человек полностью зависимый от своего собственника. Ну и руководитель и собственник предприятия это разные понятия. Потому и напрашивается вопрос: раб это трудяга или руководитель трудяги?
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Александр Фридман пишет: Виталий, я, в первую очередь, имею в виду руководителей, не развивающих свою управленческую квалификацию. Глубоко убежден в том что работа 80% людей зависит от качества управления.
Это аксиома. Деминг называл цифру 85% в середине своей карьеры и 94% на склоне своих лет. :D
Наш менталитет отличается от других стран но и каждая страна так, но это не повод отказываться от управления, наоборот:)
И это аксиома. Менталитет воспитывается средой в большей или меньшей степени рабской.
Профессиональное управление должно учитывать характеристики актива :) У хорошего руководителя плохих подчиненных не бывает :)
И это тоже аксиома. За последние 20 лет руководства уволил 5-8 чел., которые мне достались от предшественников и только 1, принятого мной лично. С уважением Виталий.
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор

Владимиру Зонзову: письмо 1
Ваше ''не могу молчать'' растрогало буквально до слез:)
Вы -после нашей ссоры на моей старой публикации - появились в этом обсуждении на странице 14 с рассказом о Вашем друге-шахматисте. Поскольку по своему обыкновению Вы ни к кому не обращались, то, видимо, никакого отношения ни к публикации, ни к автору оной, ни к участникам обсуждения этот пост не имел... Так, дедушке захотелось побалакать :)
Это уже давно затихшее обсуждение продолжил читатель моей книги, который решил меня поблагодарить. Что же разбудило Вас настолько что Вы принялись сливать дерьмо из подсознания? Желание спасти заблудшую душу?
В своем вступлении Вы начали с истории про черную икру и продолжили перефразом моих тезисов. Но - по Вашим словам - все это тоже меня не касалось :)
Так рассуждают либо очень недалекие люди, либо демагоги, освоившие самый низший уровень манипуляции. Судя по описанному Вами жизненному пути, к первой категории Вас отнести трудно.
Вас не устраивает стиль моих высказываний? Я считаю что в рамках выбранной Вами формы общения я вправе выбирать те выражения, которые наиболее точно отражают мои мысли.

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Валерий Бурдаков пишет: Раб это форма собственности, а нынче трудяга может спокойно поменять работу и вовсе не работать при желании. Потому и напрашивается вопрос: раб это трудяга или руководитель трудяги?
Не совсем так. Раб - это состояние человека. Я наблюдал рабские отношения на самом верху власти. С уважением Витталий. P.S. Фактически, рабство в России началось после отмены ''Юрьева дня'', более 300 лет назад.
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор

Виталий, я рад сходству наших аксиоматических баз:)

Технолог, Украина
Виталий Елиферов пишет: Не совсем так. Раб - это состояние человека. Я наблюдал рабские отношения на самом верху власти. С уважением Витталий. P.S. Фактически, рабство в России началось после отмены ''Юрьева дня'', более 300 лет назад.
Рабство — исторически это система устройства общества, где человек (раб) является собственностью другого человека (господина, рабовладельца, хозяина) или государства. Прежде в рабы брали пленников, преступников и должников, позже и гражданских лиц, которых принуждали работать на своего хозяина. Рабство в этой форме было широко распространено до XIX века. Конвенция «О рабстве» принятая Лигой Наций в 1926 году ввела в международный оборот следующие определения раба и работорговли: 1. Под рабством понимается положение или состояние лица, в отношении которого осуществляются некоторые или все полномочия, присущие праву собственности. 2. Под работорговлей понимаются все действия, связанные с захватом, приобретением какого–либо лица или с распоряжением им с целью обращения его в рабство; все действия, связанные с приобретением раба с целью его продажи или обмена; все действия по продаже или обмену лица, приобретенного с этой целью, и вообще всякое действие по торговле или перевозке рабов. Рабство осуждено договором Лиги Наций в 1926 году и во Всеобщей декларации прав человека ООН от 1948, а также во всех других главных документах, касающихся прав человека. В 4 пункте Всеобщей декларации прав человека ООН расширила понятие раб до любого лица, которое не может по своей воле отказаться от работы. Это материал из Википедии. Я это понимаю так, как принято понимать это в обществе. А состояние души сегодня одно, завтра другое, послезавтра жена вынесла мозг и у меня депрессия :D Хотя в какой-то степени вы правы, но тогда почти абсолютно теряется возможность управлять этим процессом. Так как измерить это состояние тогда становиться очень трудно.
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор

Владимиру Зонзову: письмо 2
Для меня понятие ''профессиональная эксплуатация'' предполагает отсутствие страданий управляемого актива. Ибо-зачем наносить вред ? Это непрофессинально.
Для того чтобы живой актив давал нужную отдачу, в должной пропорции придется смешивать и мотивацию, и принуждаете, и поддержку.
Осмелюсь предположить, что в процессе Вашего многотрудного пути Вы никак не могли обойтись без принуждения. В чудеса не верю.
Поэтому не вижу смысла табуировать всем известные и постоянно всеми используемые векторы воздействия.
Наоборот - чем профессиональнее принуждение, тем менее оно заметно.
Чем профессиональнее эксплуатация, тем лучше персоналу, ибо никто не будет наносить вред случайно.
Что же касается Ваших расширений в сторону икры, князей и быдла....
Может, когда чем собственники обидели, вот и корежит?

Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор

Уважаемый Рустем Галиев! Вы поставили мне черную метку, чему я не расстроен. Работаю не ради рейтинга.
Всегда готов общаться с носителем любой точки зрения но не вижу необходимости разговаривать вообще и вежливо в частности с демагогом и манипулятором. Если вы не можете различать суть формального благочестия, то мне Вас жаль.

Директор по развитию, Екатеринбург
Виталий Елиферов, [COLOR=red=red]Фактически, рабство в России началось после отмены ''Юрьева дня'', более 300 лет назад.[/COLOR] Это не верно. Рабство в России началось гораздо раньше. И к крепостному крестьянству и Юрьеву дню это не имеет никакого отношения.Даже в период максимального закрепощения, когда Екатерина II ввела в отношении крепостных крестьян европейские порядки, их статус серьезно отличался от рабов, аналогом которых в России можно считать холопов.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бюджет на кибербезопасность увеличила каждая вторая российская компания

По большей части организации тратились на программное обеспечение, обучение сотрудников и на обновление оборудования.

У 70% компаний есть корпоративные стандарты по дресс-коду

87% работодателей признались, что внешний вид кандидата оказывает влияние на объективность оценки его профессиональных навыков.

Компании стали чаще приглашать на работу несовершеннолетних

Работодатели стали на 28% активнее, чем в прошлом году, приглашать на работу подростков.

Россиянам для счастья стало нужно больше денег

На первом месте по зарплатным ожиданиям оказалась Москва, на втором – Владивосток.