Популярные практики и технологии менеджмента. Польза или вред. (с фасилитацией)

Ирина Плотникова пишет:
Но у меня не было никакой цели в признании, не буду говорить о других участниках, хотя, мне кажется, и у них особо этой цели не было. А тем более цели получить лайки. 

Спасибо за реакцию.

Цель "принадлежность/признание" - это цель на уровне "бессознательного". Т.е. не формулируемая в явном виде. Мы это немного затрагивали в беседе с Анатолием.

Цели получать лайки тем более нет. Тут полностью согласен. Лайк - это просто индикатор признания. Причем субъективно обозначенный именно мной (т.е. я так воспринял эти зеленые макреры). Для других участников индикатором признания могут быть совсем другие вещи. Например, прямое цитирование с подтверждением (согласием) или что-то еще.

Ирина Плотникова пишет:
Поэтому цели я пока не достигла )

Как следлует из предыдущей части Вашего сообщения, Вы сделали вывод, что дискуссия с фасилитацией ничем не отличается от обычной, за исключением резюме. Таким образом, если Вашей целью было понять разницу, то Вы, все же, достигли и этой цели. По крайней мере, частично.

Я не прав?

Павел Вайнштейн пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Но у меня не было никакой цели в признании, не буду говорить о других участниках, хотя, мне кажется, и у них особо этой цели не было. А тем более цели получить лайки. 

Спасибо за реакцию.

Цель "принадлежность/признание" - это цель на уровне "бессознательного". Т.е. не формулируемая в явном виде. Мы это немного затрагивали в беседе с Анатолием.

Не формулируем) Но я достаточно разбираюсь в потребностях и ценностях, это моя главная профессиональная тема, кот. я занимаюсь уже много лет, даже книжку об этом написала )) чтобы определить свою потребность или цель, как вы это называете, в этой дискуссии.

Я бывала на многих конференциях и форумах, сама  принимала в них участие, видела фасилитацию и модерацию воочию, в том числе и от известных столичных фасилитаторов, как их представляли ) Поэтому захотелось посмотреть, как это будет выглядеть в  дискуссии на форуме.

 

Ирина Плотникова пишет:
Поэтому цели я пока не достигла )

Как следлует из предыдущей части Вашего сообщения, Вы сделали вывод, что дискуссия с фасилитацией ничем не отличается от обычной, за исключением резюме. Таким образом, если Вашей целью было понять разницу, то Вы, все же, достигли и этой цели. По крайней мере, частично.

Я не прав?

 

Нет, я написала "пока не вижу разницы",   – это означает, что вывод сделать не готова. 

Ирина Плотникова пишет:
чтобы определить свою потребность или цель, как вы это называете, в этой дискуссии )

Конкретно про Вас и конкретно про эту дискуссию ничего говорить не буду. Я говорил об общих целях на данном форуме

Ирина Плотникова пишет:
Нет, я написала "пока не вижу разницы",   – это означает, что вывод сделать не готова. 

Да. Этому уточнению не придал значения и решил, что промежуточные выводы Вы уже сделали. Возражение принимается.

*******************************

В таком случае, если у участников созраняется интерес, продолжаем дискуссию по теме "матричное управление".
При этом наблюдаем за ходом обсуждения и возможно выделим другой фокус внимания.

В продолжение обсуждения матричного управления кратко сформулирую текущую ситуацию и выявленное разногласие. 

____________________
Одна сторона со ссылкой на классическую матрицу ответственности утверждает, что матричное управление возникает при любом варианте наличия нескольких руководителей.

Операционных и проектных менеджеров  (ОМ и РМ) в операционных и проектных организациях (индексы (о) и (р). Т.е. возможно несколько вариантов:

• ОМ(о) - РМ(о)
• РМ(р) - ОМ(р)
• РМ(р) - РМ(р)
• ОМ(о) - ОМ(о)

___________________
Другая сторона со сслыкой на PMI и PM BOK утверждает, что матричное управление в современном понимании предназначено для решения ресурсного конфликта при налчии нескольких руководителей исключительно при управлении проектами в организации операционного типа. Т.е. это технология решения конфликта интересов конкретно по модели ОМ(о) - РМ(о)

При этом наличие нескольких менеджеров возможно и в других ситуациях, но матричным управлением не является

**********************

Для снятия разногласий требуется согласовать:

1. Цели и назначение матричного управления
2. Понятие матричного управления
3. Область применения матричного управления 

Павел Вайнштейн пишет:

Евгений Равич пишет:
Убираем лишние прилагательные и явное противоречие по поводу разделения по времени,

А почему Вы решили, что разделение по временир содержит противоречие?

Разделение по времени - не содержит. Наоборот, это принципиально для матричного управления.

А совмещение во времени - вряд ли возможно. Исполнитель не может делать две задачи, полученные от двух и более менеджеров в одно и то же время.

Напомню Ваш текст:

Павел Вайнштейн пишет:
Матричная структура нужна в ситуации, когда одни и те же ресурсы (сотрудники) на одном и том же промежутке времени должны выполянть одновременно и операционные и проектные задачи, находящиеся в зоне отвественности разных менеджеров, и при этом невозможно обеспечить фиксированное разделение этих задач по времени. 

Увы. Почему одновременно? Почему невозможно разнести во времени? Какова единица планирования - час, день, неделя, месяц, квартал? Кто это придумал?

Готов признать свою неправоту, если Вы дадите хороший пример. Я пока не видел, как можно рубить дерево и копать картошку одними и теми же руками буквально в одно и то же время, и почеиу, собственно, это нужно делать именно так.

Это Ваше личное мнение, но оно пока не подкреплено аргументами и противоречит описанным мной логикам PMI. Лично я могу объяснить смысл этого уточнения и противоречия в нем нет.

Да, это моё мнение - в рамках этой ветки. См. аргументы выше.

Повторюсь, что я уже Вам предлагал закрыть на 5 минут PMBoK, его может почитать любой, и посмотреть на проблему в целом. Матричное управление придумали не в PMI, в PMBoK он берётся как данность. Есть - и всё.

А проекты - частный случай того, что может происходить в организации, и оптимизация использования ресурсов, начиная с самых ценных - одна из основных целей менеджмента. Матричное управление - только один из инструментов на эту тему.

Евгений Равич пишет:
Матричная структура нужна в ситуации, когда одни и те же ресурсы (сотрудники) должны выполнять задачи, находящиеся в зоне отвественности разных менеджеров. Это - в самой короткой форме - очень похоже на часть того, что я написал выше,

Это походже на то, что написали Вы, но только потому, что Вы убрали важные уточнения насчет времени и типов задач, обозначив их, как "лишние прилагательные" и "противоречия". Именнго эти уточнения делали наши описания принципиально разными.

См. выше.

PMI должен упоминать P и PM со всеми производными, тем более - в PMBoK. А мы - нет. На свете много самых разных задач. Почему я и предлагал посмотреть пошире.

Вспоминается анекдот ... 

Можно вспомнить и другой старый анекдот - про Владимира Ильича и библиотеку - как короткий, но очень наглядный пример возможных ошибок планирования и согласования в матричном управлении.

Евгений Равич пишет:
Но на главный вопрос полного ответа пока нет - это только начало ответа.

Главный - это какой?

Главный вопрос - зачем. Как уже писал выше, 

Евгений Равич пишет:
Еще раз, для применения именно матричной схемы в компании нужна какая-то веская причина и обоснованное решение. При этом компания может вообще не работать в формате проектов.

Павел Вайнштейн пишет:
Другая сторона со сслыкой на PMI и PM BOK утверждает, что матричное управление в современном понимании предназначено для решения ресурсного конфликта при налчии нескольких руководителей исключительно при управлении проектами в организации операционного типа. Т.е. это технология решения конфликта интересов конкретно по модели ОМ(о) - РМ(о)

При этом наличие нескольких менеджеров возможно и в других ситуациях, но матричным управлением не является

Было бы интересно посмотреть конкретный пример для понимания матричного управления.

Добавлю, что отрыв сотрудника от его непосредственного руководителя может создавать определенные проблемы.

Во-первых, будет ли взаимопонимание между "матричным" (временным) руководителем и исполнителем, сможет ли временный руководитель корректно поставить исполнителю задачу.

Во-вторых, будет ли непосредственный руководитель отвечать за работу своего подчиненного, который временно выведен из-под его подчинения?

В-третьих, кто определяет, что данный исполнитель способен выполнить данное задание (если задача ставится перед подразделением, то непосредственный руководитель, который знает своих сотрудников, выбирает подходящего).

Евгений Равич пишет:
Главный вопрос - зачем. Как уже писал выше, 

Евгений Равич пишет: Еще раз, для применения именно матричной схемы в компании нужна какая-то веская причина и обоснованное решение. При этом компания может вообще не работать в формате проектов.

Согласен, было бы интересно для понимания познакомиться с конкретным примером матричного управления.

Кроме того, отрыв сотрудника от его непосредственного руководителя может создавать определенные проблемы.

Во-первых, будет ли взаимопонимание между "матричным" (временным) руководителем и исполнителем, сможет ли временный руководитель корректно поставить исполнителю задачу.

Во-вторых, будет ли непосредственный руководитель отвечать за работу своего подчиненного, который временно выведен из-под его подчинения?

В-третьих, кто определяет, что данный исполнитель способен выполнить данное задание (если задача ставится перед подразделением, то непосредственный руководитель, который знает своих сотрудников, выбирает подходящего).

Павел Вайнштейн пишет:
Считая целью участников получение признания, которое можно оценить по кол-ву лайков, получаемых участниками,

Серьёзно? Неужели у участников нет других целей?

Евгений Равич пишет:
Серьёзно? Неужели у участников нет других целей?

Готов услышать альтернативные цели

Михаил Лурье пишет:

Евгений Равич пишет:
Главный вопрос - зачем. Как уже писал выше, 

Евгений Равич пишет: Еще раз, для применения именно матричной схемы в компании нужна какая-то веская причина и обоснованное решение. При этом компания может вообще не работать в формате проектов.

Согласен, было бы интересно для понимания познакомиться с конкретным примером матричного управления.

Кроме того, отрыв сотрудника от его непосредственного руководителя может создавать определенные проблемы.

Во-первых, будет ли взаимопонимание между "матричным" (временным) руководителем и исполнителем, сможет ли временный руководитель корректно поставить исполнителю задачу.

Во-вторых, будет ли непосредственный руководитель отвечать за работу своего подчиненного, который временно выведен из-под его подчинения?

В-третьих, кто определяет, что данный исполнитель способен выполнить данное задание (если задача ставится перед подразделением, то непосредственный руководитель, который знает своих сотрудников, выбирает подходящего).

Как говорил медвежонок Винни, и то, и другое, и можно без хлеба.

В 99-х, с точки зрения учета затрат - это сплошная головная боль и источник объективных конфликтов. Но кому легко.

Уверяю Вас, что в реальной большой организации просто так подобные решения не принимаются. Почему я, собственно, и считаю именно этот вопрос главным, если серьёзно говорить о матричном управлении и матричной организации в  сравнении .с другими.

Если Вы как-либо изучали ТМО, то можно легко придумать сколько угодно учебных примеров матричного управления разной сложности.  А примеры из реальной жизни могут содержать слишком большое количество конфиденциальных деталей, без которых эти примеры будет тяжело понять и оценить.

Хотя элементы матричного управления я встречал много раз - и даже сам использовал, когда понадобилось, вопрос о его необходимости для меня открыт. Нужно действительно делать домашнюю работу, как и всегда, когда дело касается людей.

Павел Вайнштейн пишет:

Евгений Равич пишет:
Серьёзно? Неужели у участников нет других целей?

Готов услышать альтернативные цели

Любопытство и проверка, прав ли ты в том или этом.

Если что, тебя поправят. Всегда интересно.

Евгений Равич пишет:
совмещение во времени - вряд ли возможно. Исполнитель не может делать две задачи, полученные от двух и более менеджеров в одно и то же время.

Совершенно верно. В один и тот же МОМЕНТ времени делать два дела невозможно. Но в моем определении не было сказано насчет одного МОМЕНТА времени. Было сказано насчет одного ПРОМЕЖУТКА времени.

В качестве промежукта рассматривается любой дискретный промежуток времени, который принят в комании в качестве единицы планирования. Чаще всего это день.

И приведенное мной определение говорит о том, что конфликт возникает, когда на одном промежутке (например, в один день) с точки зрения одного руководителя нужно выполнить/завершить одни задачу, а с точки зрения другого руководителя другие. При этом одновременно выполнять две задачи, как Вы правильно заметили, невозможно. В каждый конкретный момент выполняется одна. И если суммарная трудоемкость этих задач превышает ресурс, заложенный в данный промежуток времени, то очевидно, что сотрудник не справится и возникает две ситуации:

1. Сотрудник под прессингом двух руководителей всегда оказывается виноватым минимум у одного из двух (кто ему показался менее страшным и был им поставлен во второй приоритет)
2. Сотрудник под предлогом занятости на задачах первого руководителя разводит руками перед вторым и наоборот. А сам "курит бамбук" 

Матричное управление имеет целью не допустить такие ситуации. Т.е. не допускать ситуаций, когда суммарная трудоемкость задач на заданном промежутке времени превышает ресурс этого промежутка.

Т.е. если упрощенно.

Предположим, на плече один месяц суммарная трудоемкость задач подразделения не превышает ресурс этого месяца. Но если выстраивать управление двумя потоками задач независимо, то в какие-то дни однозначно возникнет перегрузка. Превышение лимита трудоемкости.

Матричное управление позволяет согласовать распределение задач по времени и между ресурсами без такого локального превышения.

В простом управлении проектами решается аналогичная задача. Но она решается за счет анализа доступности ресурсов. А в операционной деятельности теоретически ресурсы заняты постоянно и простое управление "по доступности" не срабатывает. 

Евгений Равич пишет:
Любопытство и проверка, прав ли ты в том или этом.

И что Вам больше нравится - оказываться правым, или наоборот, признавать свою неправоту?

Павел Вайнштейн пишет:

Евгений Равич пишет:
Любопытство и проверка, прав ли ты в том или этом.

И что Вам больше нравится - оказываться правым, или наоборот, признавать свою неправоту?

Спасибо за вопрос. Есть и третий вариант ответа  - и даже четвертый. Зачем себя ограничивать..

Из этих двух - конечно, второй. Узнал или понял что-то, о чём не знал, не думал или не понимал раньше. Или думал иначе, и теперь понял, что неправильно.

Но не важно, что мне больше нравится. Не вижу смысла говорить о целях участников дискуссии, если они сами Вам эти цели не подтвердили или заранее не согласились с Вашей оценкой. К чему нам обобщения такого рода?

Кстати, кто-то, возможно еще помнит времена, когда публикации и комментарии можно было минусовать, а не только ставить лайки. Было весело! И минусование отменили не случайно.

Павел Вайнштейн пишет:

Евгений Равич пишет:
совмещение во времени - вряд ли возможно. Исполнитель не может делать две задачи, полученные от двух и более менеджеров в одно и то же время.

Совершенно верно. В один и тот же МОМЕНТ времени делать два дела невозможно. Но в моем определении не было сказано насчет одного МОМЕНТА времени. Было сказано насчет одного ПРОМЕЖУТКА времени.

В качестве промежукта рассматривается любой дискретный промежуток времени, который принят в комании в качестве единицы планирования. Чаще всего это день.

Это слишком тонко - для меня. Величина промежутка времени не имеет значения, о квантах планирования я спрашивал выше - они не указаны, и для простоты считаем, что у обоих гипотетических менеджеров они совпадают - например дни. С этим проблем нет.

Здесь ключевое слово - одновременно. 

Вам виднее, как оно оказалось в этой формулировке. Но пока оно там.

И приведенное мной определение говорит о том, что конфликт возникает, когда на одном промежутке (например, в один день) с точки зрения одного руководителя нужно выполнить/завершить одни задачу, а с точки зрения другого руководителя другие. При этом одновременно выполнять две задачи, как Вы правильно заметили, невозможно.

Совершенно верно - невозможно. Хотя есть замечательные примеры игры на нескольких музыкальных инструментах одновременно, это другой жанр.

А для конструктивного решения этой мелкой проблемы менеджерам, желающим заполучить конкретный ресурс, нужно сверить свои планы, посмотреть на календарь и договориться обо всём заранее - до начала работ. Или предложить решить этот вопрос уровнем выше. Вдруг они не всё знают.

В каждый конкретный момент выполняется одна.

Абсолютно верно. Я именно на это и обратил Ваше внимание.

А другая  - в другое время, или, если Вам угодно, в другой конкретный момент времени, но в соответствии с результатами согласования планов. Причем мы оба даже не говорим, какая из них выполняется раньше, а какая позже. Про одновременно забываем.

И всё остальное - вопрос текущего планирования.

И если суммарная трудоемкость этих задач превышает ресурс, заложенный в данный промежуток времени, то очевидно, что сотрудник не справится

Об этом я бы пока вообще не говорил. Никакой очевидности в этом нет.

Хуже - длительности работ в плане - случайные величины с неизвестными распределениями. Оценки могут делаться (и делаются) разными способами. Задача оптимального расписания в большом проекте аналитически не решается. А то бы жизнь была бы гораздо проще. Кое-что можно моделировать. Кое-что можно предположить. Что-то иногда можно даже спросить. Но это не точный ответ.

Кстати, весь CCPM практически об этом.

Хотите, обсудим отдельно. Боюсь, что это не всем интересно, и вряд ли имеет  непосредственное отношение к матричному управлению.