Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Уважаемые участники,
Сообщения, не имеющие отношения к теме дискуссии, удалены. Пожалуйста, не переходите на форуме в режим личной переписки.
Валерия, тогда, пожалуйста, удалите некорректные, хамские высказывания Шурина и Ляшенко из комментариев, они уж точно переходят границы профессионального общения.
Прежде чем удалять мои сообщения потрудитесь ПОНЯТЬ их смысл. Речь шла об проблемах ошибок консультантов, а не лично об авторе, хотя и на его примере...
Абсолютно точно, и этот навык остаётся в компании и после ухода консультанта и повышает общий уровень корпоративной культуры и корпоративных коммуникаций.
Очень жаль что удалили комментарий Валерия Овсия, я в нем не видел наезда точно, там был вопрос к обсуждению. Я абсолютно против такой странной цензуры, при этом абсолютно хамские высказывания Шурина и Ляшенко не удалёны, где логика?
Именно так и есть)) мне даже в одном таком месте говорили об агиле запрещённой в России организации, так неумелое внедрение в не подходящей среде отбивает интерес к отличной технологии agile и scrum, так кстати, убили и идею коучинга и стратегию Голубого океана, наши красные компании убивают живое, что может им угрожать видимо.
Почему ряд больших компаний (не все) на современном рынке находятся в зоне высоких рисков? Потому, что их менеджмент по объективным причинам нацелен на УДЕРЖАНИЕ СИТУАЦИИ, а не на её развитие и как следствие - на изменения. Дело в том, что в создание, масштабирование компании, её управление на развитой стадии вложено много усилий и времени. Топы достигли высот своего положения и хотят его сохранить. И тут им говорят: ребята, давайте меняться!
У них возникает резонный вопрос: а кому это надо? Лично им - кроме колоссальных рисков, эти перемены ничего не дадут. ТО есть получат ли они что-то существенное - неизвестно, а вот потерять могут много (если не всё) и почти гарантированно.
Это одна из важнейших причин.
Вторая причина - для изменений нужна качественная аналитика рыночных процессов и их смыслов. Чтобы сделать такой заказ - нужно хотя бы в общих чертах понимать, что изменения на рынке идут, и они глубинные. Но если такого понимания нет - а всё внимание сконценрировано на удержании достигнутой ситуации - то финал понятен.
Нет понимания обстановки, это вторая важнейшая причина. Всё остальное - следствия.
Абсолютно с Вами согласен, и думаю первая причина, нежелание топов рисковать, под давлением акционеров и есть Основная причина, потому что если будет заказ, будет и аналитика и все, что захочешь.
При этом даже, если информация снизу идёт и даже есть аналитика, она может блокироваться, как не отражающая желанной топами картины реальности.
Тут примеры краха компаний Кodak, Nokia, Motorola и т. д. обязаны как раз работе топов не желавших видеть реальные факты изменений бизнес среды.
Volkswagen и его скандал с уровнем выхлопных газов, стоивший многих миллионов и гигантского репутационного вреда.
Крах Thomas Cook, тоже результат нежелания топ-менеджеров видеть реальные факты.
Хорошие примеры. МОжет быть. ситуация была бы иной - если бы акционеры тоже вникали бы в глобальные рыночные изменения, а не только отслеживали бы состояние текущих счетов? Всё-таки собственники тоже имеют риски, и порой более существенные - нежели риски у топов.
Тут видимо такой порочный круг, акционеры нанимают только Таких топов, чтобы они обеспечивали быстрый результат, топы, понимая, что от них ждут и будут оценивать именно по быстрым результатам, не пытаются начать длительных изменений, результат которых будет не скоро и вся это жадность рождает гибель бизнеса.
Видимо мы будем скоро наблюдать изменение бизнес конконцепций в большинстве больших компаний, у них не будет выбора.