Когда я в очередной раз слышу это красивое и загадочное слово Agile, которое в последнее время, кажется, не сходит с бизнес-языка, в памяти почему-то всплывают крылатые слова.
Сначала – пушкинские: «... Как много в этом звуке для сердца русского слилось!».
Затем – толстовские: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. А по ним – ходить».
И, наконец, – цитата из рассказа классика отечественной научной фантастики Александра Беляева «Сезам, откройся!»: «Полсотни лет не сделали из Гане американца. Он остался немцем в своих вкусах, привычках, во всем». Тем, кто не читал или забыл, что читал, напомню вкратце сюжет этого чудесного произведения.
Акула американского бизнеса Эдуард Гане (немец по происхождению), славно потрудившись в жизни и войдя в преклонный возраст, продает свои текстильные фабрики, строит в окрестностях Филадельфии загородную виллу и удаляется на покой. Все бы ничего, да вот одряхлел старый слуга, служивший правдой и верой и ставший почти другом. Подавленные безвыходностью положения, два старика пытаются решить возникшую проблему: что делать, где найти хорошего слугу? И тут на счастье вдруг появляется некий Джон Мичель, представитель электромеханической компании «Вестингауз» с очень интересным предложением:
«Фирма «Вестингауз» изготовляет механических слуг. Комбинация телефона с принципами беспроволочного телеграфирования – только и всего. Ваше приказание передается вибрационной волной в девятьсот колебаний в секунду и даже в тысячу четыреста колебаний. Эти колебания воспринимаются особыми вилочками, вилочки переменяют пазы в машинном слуге, и он выполняет приказание. Я не буду утомлять вас техническими описаниями. Важно то, что механические слуги будут выполнять все ваши приказания».
История заканчивается драматически. Хозяин, купивший предложенную на выгодных условиях чудо-новинку, наутро оказывается ограбленным, на полу валяются футляры механических лакеев. Полицейские, забрав металлических слуг как вещественное доказательство, удаляются вместе с агентом компании-производителя. Рассказ завершается мудрыми словами главного героя.
«Эти настоящие вестингаузовские механические слуги имеют, на мой взгляд, лишь один, недостаток: они не переносят лая и приказаний в повышенном тоне. Но с этим уж ничего не поделаешь. Такой теперь век...» Перечитайте. Философская история. Очень много вызывает ассоциаций.
А теперь вернемся к Agile и причинам, по которым «гибким методологиям» будет очень трудно «обрусеть», стать естественной частью российской управленческой культуры.
Причина первая: трудности перевода
Взгляните на Agile Manifesto:
- Individuals and interactions over processes and tools (Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов).
- Working software over comprehensive documentation (Работающий продукт важнее исчерпывающей документации).
- Customer collaboration over contract negotiation (Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта).
- Responding to change over following a plan (Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану).
Почему вдруг слово individuals в первом пункте стало переводиться, как «люди»? Откроем любой толковый англо-английский словарь. Вот кембриджский, например:
«Individuas – a person who thinks or behaves in their own original way – человек, который думает или ведет себя оригинальным образом. Individual – existing and considered separately from the other things or people in a group – человек, существующий и рассматривающийся отдельно от других объектов или людей в группе».
То есть individuals – это не люди, это группа личностей, и каждая со своим самовыражением, если так можно выразиться (прошу прощения, за тавтологию и кривизну стиля). Это, по определению братьев Стругацких, «боевые единицы, которые действуют сами по себе», но которые идут напролом к поставленной цели, когда интересы их совпадают.
Теперь рассмотрим значение слова «люди» по словарю Татьяны Ефремовой:
«Живые существа, обладающие мышлением, речью, способностью создавать орудия труда и использовать их в процессе общественного производства. // Лица, принадлежащие к какой-либо общественной среде, группе».
Чувствуете разницу?
Сотрудничество равных индивидуальностей возможно только в стране с индивидуалистской культурой, а не в такой стране с коллективистской ориентацией, как Россия, где:
- сообщество доминирует над индивидуумом;
- управление осуществляется централизованно, и последнюю точку ставят, как правило, в головном офисе;
- уважение к чужому мнению пока, увы, не господствует, как там, откуда пришел манифест Agile;
- делегирование полномочий в организациях идет со скрипом;
- в управлении царит автократия.
А значит попытки agile-трансформации компаний, работающих в такой стране, в большинстве случаев обречены на неудачу априори. Подмена понятий вообще никогда не приводила к хорошему результату.
Причина вторая: управление по ценностям
Еще раз перечитайте Agile Manifesto в том виде, в которым он гуляет по сетевым просторам. Скажите, пожалуйста, куда подевалось оригинальное начало этого замечательного манифеста в версиях, размещенных на многих русскоязычных сайтах? Я о самых первых слова «We value – Мы ценим…» И обратите внимание на его завершение: «That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more – В то время, как в утверждениях справа есть своя ценность, мы больше ценим утверждения слева».
Agile – это не методология, как полагают многие, а идеология, основанная на ценностях. И работать, как слаженный механизм, она будет только в том обществе, которое эти ценности разделяет. А ценности у нас и у них разные. Государственные, политические, экономические эксперты не раз заявляли и заявляют об этом со страниц и экранов масс-медиа.
Впрочем, зачем нам апеллировать к СМИ и общественному мнению, когда давно уже все измерено и доказано известными именами в области кросс-культурной психологии и менеджмента. Не будем вдаваться в теоретические дебри. Попробуем нарисовать два портрета хотя бы крупными мазками.
|
Они |
Мы |
|
Внутренний локус контроля. Берем все в свои руки: каждый несет ответственность за свои действия. |
Внешний локус контроля: Все находится под контролем обстоятельств и лица принимающего решение. |
|
Ориентация на кратковременные цели, реализуемые здесь и сейчас. |
Ориентация на долговременные цели. Надо потерпеть, и все будет. |
|
Готовность к риску. Самый большой риск – не идти на риск. |
Неготовность к большим рискам: стабильность – это наше все. |
|
Стремление к переменам, жажда новизны, Двигайтесь быстро и выходите за рамки привычного! |
Страх перед новым и неизведанным, как бы чего не вышло. |
|
Отсутствие страха совершить ошибку. Худшая ошибка, которую можно совершить в жизни, — все время бояться совершить ошибку. |
Страх совершить ошибку, боязнь потерять лицо. Инициатива по-прежнему наказуема. |
Почему мы так любим уповать на все импортное – гаджеты, девайсы, теории? Почему мы все время рисуем себе впечатляющие картины, не принимая во внимание ту реальность и культуру, в которой мы живем?
Р.S.: Недавно забежала знакомая из молодых, тех кому до тридцать. Попрощаться. Уезжает из нашего города в Москву. Года три-четыре назад закончила университет, по-моему, по специальности «Реклама и связи с общественностью в коммерческой сфере». Приятель пригласил в компанию, тренером по Agile. Говорит, очень модно сейчас и востребовано.
Верно, Андрей, так и есть. Но не только в IT можно применять
Именно так, Алексей. Согласна, моя статья. начиналасьтак, вот цитата: "2 причины, почему методология Agile, появившаяся когда-то как метод разработки ПО в небольших проектах в Америке и ставшая с легкой руки Грефа новой российской «писаной торбой», не работает в культуре управления в России, с точки зрения этой культуры." Но абзац отредактировали. Я не возражала. Может быть зря))
Пожалуй, не могу согласиться, Владислав. Не только на высшем уровне в госуправлении.)
Никак не подозревала, Василий, что статья может показаться пессимистичной и негативной, но, видимо, что-то не учла, если так показалось. Я говорила о той реальности, которая на сегодняшний день существует в России, только и всего. Насчет ЛЮДЕЙ ВЫШЕ БУМАЖЕК, согласна на 100%.
А.П.: Качество Agile-трансформации. Самый крупный кейс такого рода в России – трансформация Сбербанка. Если мы попробуем найти другие подобные кейсы, у нас едва ли это получится: примеров глубинной трансформации нет. При этом и в отношении Сбербанка тоже нельзя сказать, что он стал быстрым и научился моментально реагировать на изменения рынка. А на Западе есть много крупных компаний, которые могут показать успешные кейсы колоссального масштабирования изменений. Эти кейсы доступны, с ними можно ознакомиться. Назову пример Zara и Zappos. Западные компании прошли этап взросления гораздо раньше, чем мы, и гораздо раньше приступили к массовым проектам. Мы сейчас только подходим к массовому этапу. Мы находимся на этапе взросления, набираемся опыта, который отражает нашу ментальность. Далеко не всегда та экспертиза, которой обладают западные эксперты в Agile, подходит для нашего рынка.
Спасибо, Александр, обязательно погуглю))
Спасибо, Татьяна. Ваша оценка очень интересная. И мне очень понравилось Ваше мнение по поводу того, что нужно двигаться вперед. Согласна с Вашими мыслями полностью.
Что же касается сравнительного менеджмента, именно сравнительным менеджментом я и занимаюсь), поскольку являюсь сертифицированным лектором по кросс-культурному менеджменту Hofstede Centre Itim International, того, который и занимается той наукой, которую Вы упоминаете, и училась там.)
Благодарю за отзыв, Наталья.
Спасибо, Борис. Разделяю Вашу точку зрения.
Согласна.