Пока вы не выяснили острой проблемы клиента, и пока сам клиент не понял, что у него есть проблема, вы не сможете продать. Этот закон работает на всех рынках. Но особенно важно его учитывать на рынках сложных и дорогих b2b-продуктов. Если вы умеете эффективно работать с проблемами своих потенциальных заказчиков, ваши шансы на продажу резко увеличиваются.
Почему работать с проблемами выгодно
Ваших потенциальных клиентов можно разделить на четыре категории:
1. Те, кто не осознают, что их проблемы можно решить способом, который вы предлагаете.
2. Те, кто осознают возможность решения проблемы, но откладывают решение.
3. Те, кто уже сейчас предпринимают попытки решения проблемы.
4. Те, кто уже пользуются продуктами ваших конкурентов.
Я думаю, вы легко можете понять, в какой из этих групп идет самая ожесточенная конкурентная борьба. В третьей категории. Почему? Потому что таким клиентам не надо объяснять, зачем нужен ваш продукт, они это прекрасно понимают. У них уже выделен или выделяется бюджет. Казалось бы, самая лучшая для продавца ситуация, но чаще всего в таких состязаниях победитель имеет небольшую наценку и тяжелые условия. Получается, в таких продажах приходится больше напрягаться не продавцам, а производственникам, сокращая себестоимость при том же уровне качества.
Конечно, может быть такое, что на рынке нет серьезного конкурента для вашей компании, но это, скорее, исключение из правил. Вы можете сказать, что большинство компаний уже поняли, как правильно мотивировать продавцов и привязывают их проценты к чистой прибыли. Но это в нашем случае значит, что менеджеры будут проигрывать в таких конкурентных войнах.
Так что можно прийти к выводу, что работа с потенциальными клиентами невыгодна ни для компании, ни для продавца.
Больше шансов заключить контракт на нормальных условиях продавец получает, если работает с потенциальными клиентами второй и первой категории. Если продавец показывает клиентам проблемы, о которых они не знали или которым не придавали значения, в их глазах он становится экспертом. И когда он этого добьется, то может взять под свой контроль весь процесс организации закупа, в том числе процесс сравнения с конкурентами.
Как убедить клиента начать поиск проблемы
Чтобы показать b2b-клиенту проблему, нужно провести небольшое исследование бизнес-процессов компании, которой вы планируете сделать коммерческое предложение. Чтобы сделать это быстро и качественно, вам понадобится официальное разрешение высшего руководства. Просить об этом нужно во время самой первой встречи или презентации. А чтобы максимально повысить шансы на успех, нужно свой запрос правильно «упаковать» в мини-продукт и продать его руководству компании.
Что значить «упаковать» запрос об исследовании продукта? Описать клиенту работы, которые вы планируете произвести, и все, что для этого потребуется от него:
- Каков состав планируемых работ.
- В какие сроки будет сделан анализ.
- Какая документация, финансовая и производственная статистика понадобится для анализа. С кем из сотрудников вы хотели бы встретиться.
- В какой форме будут представлены результаты анализа. Желательно показать шаблон формы.
- Какие ваши гарантии сохранения в тайне информации, полученной от клиента. Представьте свой шаблон договора о конфиденциальности (NDA).
- Сколько будет стоить клиенту анализ. Если исследование предполагает постоянное участие нескольких сотрудников, кроме менеджера по продажам, то имеет смысл взять за него деньги, хотя бы для того, чтобы покрыть прямые расходы. Но это легче сказать, чем сделать. Поэтому чаще проще максимально сократить свои издержки и воспринимать эти расходы как инвестиционные / маркетинговые.
Способы выявления проблем
- Анализ инфраструктуры компании. В зависимости от специфики вашего продукта вам может понадобиться разная информация: например, о количестве техники или размерах складских площадей.
- Интервьюирование.
- Анкетирование. В анкетах вы можете указать основные вопросы, ответы на которые покажут наличие проблем у клиента. В зависимости от вида вашего продукта могут быть разные вопросы. Желательно опросник сделать на одной странице. Основная часть вопросов должна быть закрытой, и добавьте несколько открытых вопросов.
- Хронометраж. Как ни прискорбно, но одно из направлений оптимизации затрат с помощью b2b-продуктов (нового оборудования или софта) – сокращение рабочих мест. Это достигается за счет того, что часть работы, которую делают люди, могут выполнить информационные системы или роботы. Сокращения можно добиться и за счет изменения бизнес-процессов. Соответственно, может возникнуть необходимость подсчитать, сколько времени сотрудники вашего клиента тратят на выполнение исследуемых вами работ сейчас.
Правила организации интервью
- Сначала вы должны определить круг лиц, с которыми целесообразно побеседовать в рамках исследования. Это могут быть либо руководители (топы и менеджеры среднего звена), либо специалисты по определенному направлению, либо какая-нибудь вертикаль (курирующие топы – руководители подразделений – специалисты), либо участники конкретного процесса.
- Вы должны подготовить список вопросов для каждой роли (топ-менеджер, руководитель, исполнитель). Вопросы могут быть открытыми или закрытыми.
- Готовясь к интервью, вы должны запросить, а затем изучить весь имеющийся набор информации о предмете вашего исследования. Это поможет сократить время интервьюирования, позволит говорить с клиентом на одном языке.
- На интервью лучше взять с собой одного из коллег, чтобы он записывал основные тезисы разговора: это сократит время при обработке информации.
- Просите разрешение клиента записывать разговор на диктофон. Но это не отменяет конспектирования. И не ведите скрытые записи. Если вас в этом уличат, то вам не сдобровать.
- Главное интервью должно состояться с тем человеком, который будет пользоваться вашим продуктом. Начинать продажу имеет смысл только тогда, когда вы четко видите, как ваш продукт решит конкретную проблему клиента.
- Если вы занимаетесь продажей вашего продукта не первый день, то вы, наверняка, представляете, какого рода проблемы решает ваш продукт. Поэтому во время разговора задавайте собеседнику наводящие вопросы. Но при этом не зацикливайтесь только на тех проблемах, которые вы знаете. Стройте разговор так, чтобы собеседник рассказал вам именно о своих проблемах.
- После интервью напишите по электронной почте письмо-благодарность респонденту за уделенное вам время.
Как анализировать проблемы
Если следовать формальной логике, то анализ информации начинается после ее сбора. Но на самом деле такой анализ начинается чуть ли не в тот же день, когда вы начали исследовать ситуацию в компании клиента. Разговаривая с ее руководителями и сотрудниками, изучая документацию, наблюдая за организацией производственных процессов, вы сразу начинаете подмечать неправильные действия. И каждое действие должно подвергаться детальному анализу.
Например, если мы говорим об административных действиях, то их можно анализировать в двух плоскостях.
Вид действия:
- Затягивание сроков рассмотрения каких-либо вопросов.
- Затруднения в получении какой-либо информации.
- Дублирование функций разными подразделениями.
- Выполнение рутинных операций.
- Простои сотрудников.
Частота действия:
- Большое количество выполняемых действий.
- Большое количество затрачиваемого времени на каждое действие.
- Большое количество задействованных ресурсов на каждое действие.
Для получения конечного результата, вы создаете таблицу в Excel, в которую вносите все собранные данные:
- В первый столбец – список действий.
- Во второй столбец – время, затрачиваемое на одно действие.
- В третий столбец – частоту действия, например, в день.
- В четвертый столбец – произведение второго и третьего столбца.
- В пятый столбец – стоимость действия.
- В шестой – произведение четвертого и пятого столбца, чтобы получить объемы потерь в денежном выражении.
Затем делаете сортировку данных, которые содержит шестой столбец, и выводите в верхние строки таблицы самые дорогие, ненужные действия.
Безусловно, если можно посчитать потери на отдельных операциях или потери прибыли в денежном выражении, это самый эффективный способ убедить клиента серьезно отнестись к выявленным проблемам. Но не все можно оцифровать. Поэтому некоторые виды потери приходится показывать в нематериальном виде: наличие рисков, угроза имиджу и т.д.
Из полученного списка проблем нужно выбрать самые приоритетные. Лучше всего это сделать, обсудив их с ключевыми представителями клиента. И уже после этого вы берете тайм-аут, чтобы подготовить свои предложения по решению данных проблем.
Пример проблемы и ее решения
Клиент тратит 4000 человеко-часов в месяц на обработку заявок заказчиков. В деньгах это $8000 ежемесячно (1 час = $2) или $96 тыс. ежегодно. При этом вы подсчитали, что клиент может сократить время обработки заявок в два раза без потери качества, то есть на 2000 человеко-часов в месяц, если внедрит автоматизированную систему управления заявками, которая стоит $75 тыс. В результате проект окупится после внедрения за период от 10 до 12 месяцев. Выгода инвестирования в это дело $75 тыс. очевидна. Остается только доказать, что вы действительно сократите время в два раза. Для этого можно сделать хронометраж текущих операций, которые совершают сотрудники компании, и устроить клиенту экскурсию в другую компанию, которая уже пользуется вашей автоматизированной системой и заметно ускорила работу.
Это, конечно, упрощенный пример, но вполне возможный. В отдельных случаях одну выявленную проблему решает один продукт. В других один продукт решает сразу несколько проблем или одну проблему решает несколько продуктов.
Используйте разные методы
В упрощенном виде проанализировать проблемы клиента и продать основную идею, позволяющую ее решить, можно и в рамках одной встречи – например, с первым руководителем компании. Но только после детального анализа можно быть уверенным в том, о каком масштабе проблем идет речь. А цифры, которые вы получите, помогут быстрее согласовать ваше предложение с финансовым директором и директором по закупкам. Поэтому, продавая сложные проекты, нужно использовать все методы убеждения клиента. Первое поверхностное заключение помогает заинтересовать его в сотрудничестве, а детальное исследование – дойти до контракта.